Në biznesin modern, bashkëpunimi vjen menjëherë pas fesë. Kompanitë i nxorrën stafet e tyre në zyra të përbashkta, pa mure e xhama, për të inkurajuar bisedat e shkurtra që çlirojnë pozitivitet. Menaxherët detyruan vartësit e tyre të shtojnë mjete të reja bashkëpunimi të tilla si kutitë e chat-it, përveç atyre ekzistuese si e-mail apo telefonat. Mendimtarët e menaxhimit apelojnë punonjësit të jenë qytetarë të mirë të koorporatave dhe ta ndihmojnë njëri-tjetrin gjatë gjithë kohës.
Moda e bashkëpunimit sigurisht që ka kuptim. Qëllimi i organizatave është që njerëzit të arrijnë rezultate kolektivisht të atilla që nuk mund t’i arrijnë në mënyrë individuale. Të bisedosh me kolegët mund të nxisë mendime më të thelluara. Të përzihesh me njerëz nga departamente të ndryshme mund të jetë e dobishme. Por, e gjitha kjo nuk justifikon të punosh në hapësira të përbashkëta e të zhurmshme apo të bombardohesh nga mesazhe të pafundme elektronike.
Në mënyrë të çuditshme, kulti i bashkëpunimit ka arritur apogjeun e vet pikërisht në arenën ku vlera e përqëndrimit të pandërprerë ndodhet në kulmin e vet: në punën studimore. Zyra me planimetri të hapur janë bërë të zakonshme dhe të bezdisshme në kompanitë kërkimore ku studimi ka intensitet. Facebook ka ndërtuar atë që thuhet të jetë hapësira më e madhe e hapur e kësaj natyre, prej 40 mijë metrash katrorë për punonjësit e vet.
Deri tani, punonjësit studimorë kanë vuajtur mjaftueshëm në heshtje apo janë ankuar privatisht për shkak se shanset e tyre të promovimit janë ndikuar së tepërmi nga vullneti që ata shprehin për të bashkëpunuar. Por reagimi po vjen: raporti aktual i Havardit për biznesin ka në faqen e parë temën e “mbingarkesës nga bashkëpunimi: ndërsa autorë me ndikim po nxjerrin libra si ai “Puna e thelluar: rregullat për një sukses të fokusuar në një botë të shkujdesur”.
Një numër në rritje provash akademike demonstrojnë sesa serioz është problemi. Gloria Mark nga universiteti i Kalifornisë zbuluan sesi ndërprerjet, qoftë ato edhe të shkurtra, rrisin kohën totale të kërkuar për të përfunduar një detyrë dhe kjo me shifra domethënëse. Studime të njëpasnjëshme kanë treguar se detyrat e njëkohshme reduktojnë cilësinë e punës sikundër edhe e zvarrisin atë.
Sophie Leroy, nga universiteti i Minesotës ka shtuar një argument interesant: të kalosh me shpejtësi nga njëra detyrë tek tjetra po ashtu redukton efikasitetin për shkak të një fenomeni që ajo e quan “mbetje e vëmendjes”. Mendja vijon të mendojë për një detyrë edhe kur kalon tek një detyrë e re.
Objeksioni i dytë ka të bëjë me faktin që aty ku menaxherët mund të vënë re përfitime nga bashkëpunimi, ata nuk arrijnë të masin koston. Rob Cross dhe Peter Gray nga shkolla e biznesit të universitetit të Virxhinias vlerësojnë se punonjësit studimorë shpenzojnë 70-85 për qind të kohës duke marrë pjesë në takime (virtual apo të drejtpërdrejta), duke menaxhuar email-et, duke folur në telefon apo duke u marrë me një ortek kërkesash për këshilla apo të dhëna. Shumë punonjës janë duke shpenzuar më shumë kohë duke ndërvepruar sesa duke kryer vetë punën e tyre të cilën e përfundojnë kur shkojnë në darkë në shtëpi.
Tom Cochran, ish-oficer për teknologjinë në median Atlantic, llogarit se një kompani e madhësisë së mesme shpenzon më shumë se 1 milion dollarë në vit duke procesuar email-et, që secili kushton mesatarisht 95 cent në koston e punës. “Një metodë e lirë dhe pa ndërprerje komunikimi” , vë ai në dukje, “ka kosto të butë”.
Mark Bolino nga universiteti i Oklahomës vëren një kosto të fshehtë të bashkëpunimit. Disa punonjës janë bashkëpunëtorë aq entuziastë saqë ata kërkojnë mendimin e të tjerëve për çdo çështje. Por, nuk zgjat shumë dhe bashkëpunuesit më të mëdhenj ngrihen në “hierarki”: asgjë nuk ndodh derisa ata të thonë mendimin e tyre – dhe ata duhet ta bëjnë këtë për kaq shumë çështje që janë edhe jashtë kompetencave të tyre.
Problemi më i madh me bashkëpunimin është se ajo e bën atë që autorë të ndryshëm e quajnë “punë të thellë”, të vështirë në mos të pamundur. Puna e thellë është aplikacioni fatal në ekonominë e njohurive: bëhet vetëm duke u përqëndruar intensivisht pasi vetëm në këtë mënyrë mund të bëhesh mjeshtër në një disiplinë të vështirë apo të zgjidhësh një problem me shumë të panjohura. Shumë nga punonjësit produktivë studimorë dalin jashtë vetes për të shmangur takimet dhe për të hequr nga prize ndërprerjet elektronike.
Peter Drucker, menaxher, argumenton se mund të bësh punë reale ose të shkosh në mbledhje, por nuk mund t’i bësh të dyja. Autori Jonathan Franzen, shkëput internetin kur shkruan. Shkencëtari kompjuterik, Donald Knuth, refuzon të përdorë email-in me argumentin se puna e tij duhet të jetë në “bazë të gjërave” më shumë sesa “në majë të tyre”. Fizikanti legjendar Richard Feynman, parashtron virtutet e “papërgjegjshmërisë aktive”, kur vjen puna për të marrë pjesë në takime akademike.
Çfarë është e matshme…
Përse organizatat kanë qenë kaq naive për bashkëpunimin? Një arsye është se bashkëpunimi është shumë më lehtë i matshëm sesa “puna e thellë”: çdo budalla mund të regjistrojë sesa njerëz postojnë mesazhe në Slack apo flasin në takime, por do të duheshin vite për të zbuluar nëse dikush që ulet i vetëm në zyrën e tij po prodhon arritje apo thjesht po shkrydh gishtat. Sa më i ri të jetë punonjësi i zyrës, aq më shumë gjasa ka që ai të merret me punë të matshme sesa të angazhohet në punë më kërkuese por të mjegullta.
Arsyeja e dytë është se menaxherët shpesh ndihen të detyruar t’u shihet puna sesi menaxhojnë: të lënë përpara mjeteve të tyre të komunikimit, ata mbushin automatikisht ditët e të gjithëve me takime dhe memo më shumë sesa i lejojnë të vazhdojnë me punën e tyre.
Çfarë mund të bëhet për të kthyer balancën në një botë që është çmendur pas bashkëpunimit?
Shumë pak kanë lirinë e një Franzen apo të Feynman për të izoluar veten nga bota. Por, punonjësit – sidomos ata të rinj – kanë nevojë të ndërgjegjësohen për kostot afat-gjata të punës në një gjendje të përhershëm shpërqëndrimi. Një artikull vë në dukje se ka një diferencë prej 50 për qind midis “kontribuesve më të mëdhenj në bashkëpunim në çdo organizatë dhe atyre individëve që janë performuesit më të aftë”.
Rreth 20 për qind e yjeve të kompanive punojnë vetëm për vetëm. Kështu, organizatat duhet të bëjnë më shumë për t’u ndërgjegjësuar se sasia e kohës që kanë punonjësit në dispozicion është e fundme, kështu që çdo kërkesë për të marrë pjesë në një mbledhje apo për t’u angazhuar në një diskutim në internet lë më pak kohë për punë me përqëndrim dhe kjo gjë që duket sikundër është një gjë e vogël, shpejt mund të kthehet në një bumerang.
Të ndihmosh njerëzit të bashkëpunojnë është një gjë e mrekullueshme. T’u japësh atyre kohë të mendojnë është edhe më mirë.
Përgatiti: Juli Prifti – /tesheshi.com/
